Les employeurs recherchent des employés qui contribuent immédiatement, s’adaptent rapidement et évoluent au sein de l’organisation. Parallèlement, l’intelligence artificielle transforme le travail débutant de manière à ce que les entreprises trouvent difficile à prévoir. Les employeurs remettent tout en question : quelle est l’efficacité de leurs collaborateurs dans un monde propulsé par l’IA ? Combien de personnes ont-ils vraiment besoin ? Comment peuvent-ils être sûrs que leurs collaborateurs auront les compétences nécessaires pour maintenir leur entreprise compétitive à l’avenir ? Les diplômés se demandent comment ils vont acquérir l’expérience nécessaire pour progresser, où ils l’acquerront et combien de temps elle restera pertinente. Selon le Rapport sur le progrès humain de l’ETS 2026, les travailleurs s’attendent à ce que l’IA soit impliquée dans 52 % de leur travail d’ici deux ans, contre 32 % aujourd’hui.

Même si l’IA transforme la manière dont le travail est réalisé, les talents émergents restent essentiels. Les postes en début de carrière font plus que confier la responsabilité des tâches routinières. Ils sont également le terrain de formation où les organisations développent les spécialistes, managers et leaders dont elles ont besoin. Le travail peut changer, mais les organisations ont toujours besoin de personnes possédant les compétences durables nécessaires pour apprendre le métier, faire preuve de jugement et devenir plus responsables.

Les talents sont là, mais les employeurs n’ont pas accès aux bons signaux. Les systèmes d’embauche ne sont pas souvent conçus pour reconnaître des schémas potentiels en dehors des schémas familiers. Un candidat compétent peut venir d’un établissement inconnu, d’un programme académique peu conventionnel ou d’un parcours différent de celui des employés ayant réussi auparavant. Cela ne rend pas la personne non qualifiée — cela rend la qualité des preuves utilisées pour évaluer cette personne essentielle.

Le fait que les employeurs ne reconnaissent pas la qualité d’un candidat ne signifie pas qu’il n’a pas de valeur. Lorsque les employeurs négligent les talents émergents, c’est parce qu’ils manquent de méthodes fiables et évolutives pour identifier le potentiel et réduire les risques d’embauche. Chaque décision d’embauche comporte des risques, et les employeurs se demandent 1) si un candidat peut accomplir ce travail, et 2) si le temps, la formation et les ressources investis dans cette personne produiront une meilleure performance, une meilleure rétention et une valeur à long terme.

La plupart des signaux utilisés pour répondre à ces questions n’ont jamais été conçus pour mesurer le potentiel.

Un processus de recrutement plus solide commence par séparer ce qu’un candidat doit apporter de ce qu’un employeur peut développer.

La communication, l’adaptabilité, le jugement, la tolérance à l’ambiguïté, la résolution de problèmes et la capacité d’apprendre sont des compétences fondamentales qui devraient guider les décisions de talents. La connaissance des systèmes techniques, des outils et des processus se développe en réalité mieux grâce à l’intégration, le mentorat et des formations ciblées qui ont lieu après l’embauche.

Les descriptions de poste débutantes inversent cette priorité. Ils incluent de longues listes d’exigences techniques et exigent une expérience préalable, même lorsque des compétences spécifiques à un domaine peuvent être enseignées à des candidats adaptés au poste. Cela ne signifie pas baisser les standards. Cela signifie que les organisations doivent clarifier quelles normes sont les plus importantes.

Les diplômes, la réputation institutionnelle, les CV, les recommandations, les titres de poste précédents et les années d’expérience fournissent tous des informations sur un candidat. Les diplômes et relevés de notes peuvent vérifier qu’un candidat a terminé un programme, et les CV peuvent présenter une preuve d’expérience auto-déclarée, mais aucun ne valide que le candidat possède les compétences requises pour réussir au travail.

Lorsque des informations plus solides ne sont pas disponibles, les employeurs se fient aux signaux qu’ils connaissent. Souvent, en s’appuyant sur ces signaux, les candidats prometteurs débutants sont éliminés du processus avant que leur potentiel ne soit vraiment clair.

Les recruteurs expérimentés développent sans aucun doute un fort sens du talent. Après des années d’entretien avec des candidats et d’observation de la performance au travail, ils apprennent à reconnaître les schémas associés à la réussite. Ils le savent quand ils le voient.

Cette connaissance est difficile à expliquer, difficile à mesurer, et presque impossible à appliquer de manière cohérente au sein d’une organisation — c’est une inférence humaine et, par sa nature même, elle est propre à l’humain qui l’exerce. Sans preuves plus solides ou plus fiables, même les recruteurs expérimentés recourent à des signaux familiers qui offrent une vision partielle du potentiel d’un candidat.

Deux candidats avec des diplômes similaires et des CV comparables peuvent présenter des différences substantielles en termes de jugement, d’adaptabilité, de communication, de capacité d’apprentissage et d’adéquation au poste. Les signaux d’embauche traditionnels doivent être complétés par des preuves directes valides et fiables de leur capacité à surmonter les biais, identifier l’adéquation et éviter de manquer des talents susceptibles de changer la trajectoire d’une entreprise.

La science derrière la mesure directe des compétences n’est pas nouvelle, mais les avancées en intelligence artificielle et en technologies à moindre coût rendent les preuves validées et spécifiques à chaque rôle pratiques à l’échelle que requiert l’acquisition de talents émergents. Les évaluations basées sur la performance, les simulations, les projets appliqués, les portfolios et les démonstrations de résolution de problèmes peuvent fournir des preuves allant au-delà de l’inférence basée sur les diplômes ou les CV.

Ces outils peuvent aider les employeurs à définir leur réussite et à identifier les candidats correspondant à ces exigences. Ils ne remplacent pas le jugement humain dans les décisions d’embauche. Le gain de valeur réside dans l’amélioration du processus lorsque plusieurs candidats semblent également qualifiés sur le papier — la manière dont cette valeur est exprimée ou quantifiée dépend des parties prenantes concernées.

De meilleures informations peuvent aider à répondre à des questions que les signaux d’embauche conventionnels ne peuvent pas. Quels candidats sont les plus susceptibles de s’adapter ? Qui a le jugement requis pour ce rôle ? Qui a la capacité d’apprendre ? Quelle personne a le plus de chances de conserver et de devenir un leader ?

L’objectif n’est pas une prédiction parfaite. C’est une meilleure décision que celle basée uniquement sur des informations incomplètes.

Les employeurs ne s’opposent pas au développement de nouveaux talents embauchés et débutants. Ils hésitent à investir du temps, de la formation et des ressources dans quelqu’un qui pourrait partir, sous-performer ou s’avérer mal adapté.

Des preuves plus solides peuvent changer cette perception. Lorsque l’employeur a plus confiance dans le fait qu’un candidat possède les compétences durables requises, la formation technique devient un investissement plus éclairé.

Cette confiance peut permettre un temps de maîtrise plus rapide, une productivité et une rétention plus fortes, des coûts de recrutement plus faibles, une plus grande mobilité interne et un vivier de talents moins cyclique et plus prévisible.

La mesure de confiance peut également rendre le développement professionnel plus porteur de sens. Au lieu de donner à chaque employé la même formation, les employeurs peuvent identifier les forces et les lacunes individuelles et construire des parcours d’apprentissage alignés à la fois sur le potentiel de l’employé et sur les besoins actuels et futurs de l’organisation. Les employés acquièrent une meilleure compréhension de leurs compétences, une orientation plus claire sur la direction de leur développement, et une plus grande capacité à s’adapter et à rester pertinents à mesure que le travail évolue.

La valeur d’une évaluation ne réside pas dans l’évaluation elle-même. La valeur réside dans la collecte d’informations fiables, la compréhension de leur signification dans le contexte prévu, et l’aide à l’utilisation pour prendre de meilleures décisions. En améliorant la qualité de l’information disponible pour les employeurs et les employés, les organisations peuvent identifier les talents avec plus de confiance et investir plus efficacement dans le développement des personnes.

Les organisations peuvent commencer par trois changements.

1. Définissez le succès en identifiant les capacités durables qui distinguent les performants et stimulent les résultats commerciaux.
2. Compléter les diplômes, CV et expériences antérieures avec des preuves directes de compétences, de capacités et de potentiel.
3. Séparer ce que les candidats doivent apporter de ce que l’organisation peut enseigner, embaucher selon la compatibilité, puis investir intentionnellement dans le développement technique dont les employés ont besoin.

Les candidats débutants n’arriveront pas toujours avec toutes les qualifications techniques, mais beaucoup possèdent les capacités durables nécessaires pour apprendre, s’adapter et évoluer.

Les organisations qui améliorent leur identification de ces compétences peuvent élargir leurs bassins de talents, renforcer les correspondances et créer des chemins plus clairs entre le potentiel débutant et la performance à long terme. Les organisations qui gagneront la guerre des talents seront celles qui utiliseront les bons outils pour reconnaître les promesses dès le début, développer intentionnellement leurs collaborateurs et les autonomiser pour atteindre leur plein potentiel.